クラスメソッドの評価制度を改定した話
クラスメソッド の DevelopersIO ブログ掲載記事。著者・田部井勝彦（てぃーびー）がエンジニアリング統括室から従業員体験（EX）向上ミッションの一環として、2022年10月に施行した評価制度改定の全貌を紹介する。改定の背景・課題・解決策・反省点・今後の展望を包括的に記述した一次資料。
改定前の制度（JD制度）
設計の核心
「自分で自分の役割・業務を考える」を原則とした Job Description（JD）制度。設定項目は：
- 期待する役割と主な業務（役割・業務を各自が記述）
- 期待する定性成果
- 期待する定量成果
- 期待するチャレンジ行動（部門によりカルチャー体現かストレッチ目標かが異なる）
非常にシンプルかつ軽量な設計で、各部の裁量が大きかった。この「自分で役割を定める」フレームは改定後も継承。
改定前の課題
1. 全社の統一感不足
- 全社統一基準は9グレードに1文程度の抽象的なものだけ
- 各部で評価の進め方・シートのフォーマットがバラバラ
- 経営・人事側から評価運用状況の把握が困難
2. 評価基準の曖昧さ
- 部門ごとに評価方法が異なり、明確/不明確が混在
- 目標設定の難易度・事業とのつながり・チャレンジ内容に大きなばらつき
- 全体として評価への納得感が得られにくい
3. キャリアパスの課題
技術特化（ビジネス面は不得手だが技術で尖った実力を発揮する人材）向けのキャリアパスが存在しなかった。「歌って踊れる（技術＋ビジネス双方対応）」が標準とされ、技術特化の方は「スペシャリスト」に一律分類されていた。
課題の根本
過去に詳細すぎる評価制度で失敗した経験があるため、基準の明確化と詳細化しすぎないバランスが必要だった。クラスメソッドの社風（各部・各個人の裁量が大きく、最小ガイドラインで動く）を保ちながらの改定が求められた。
改定のポイント
目標の2分割
組織の成果に関する目標（組織目標）と個人の成長に関する目標（グレード目標）を分割
- 組織目標（OKR）: 全社で OKR を導入。評価とは切り離す（OKR のストレッチ特性上、評価連動は「低い目標を設定する」アンチパターンを誘発するため）
- グレード目標: 個人の成長目標。SmartHR の評価システムで管理、閲覧範囲制限あり
3種類の評価軸（グレード目標）
| 評価軸 | 内容 |
|---|---|
| 行動評価 | 行動・姿勢。ビジネス基礎スキル＋マインド（カルチャー体現含む） |
| 能力評価 | 業務遂行能力 |
| 成績評価 | 主にビジネス職向けの成績 |
3層構造の評価基準
評価制度3層構造（クラスメソッド） として詳述：
- 1層: 全社共通基準
- 2層: 職種グループ共通基準（エンジニア共通・ビジネス共通など。抽象度高め）
- 3層: 個別職種の基準（各部が現場の実態に合わせて整備。3人以上同職種なら作成推奨、ただし任意）
3層を固めず、各部で柔軟に運用できる「クラスメソッドらしさ」を維持する設計。
キャリアパス（5類型）
| 記号 | 名称 | 内容 |
|---|---|---|
| D | ディレクター | 経営管理職 |
| M | マネジメント | 管理職 |
| S | スペシャリスト | 専門職（ビジネス＆技術） |
| E | エキスパート | 専任職（技術特化） ← 新設 |
| A | アソシエイト | 一般職（成長後に M/S/E を選択） |
エキスパート（E）の新設が最大の改定ポイント。
ツール構成
- OKR管理: Notion（全社公開前提。リレーション機能でOKR親子関係を管理）
- グレード目標管理: SmartHR（閲覧制限付き）
- 評価関連リファレンス: Notion に集約
評価制度改定の取り組みプロセス
2022年6〜9月の流れ：
- 既存制度のアンケート調査（課題再確認）
- 概案の詳細化（SmartHR設定・プロセス設計・登場人物の役割・権限設定）
- OKR管理フォーマット整備（Notion）
- グレード目標フォーマット整備（SmartHR）
- 評価関連リファレンス整備（Notion）
- 導入支援（マネージャー向け・全社向け説明会、Slack QAチャンネル整備、Google Meet相談）
- テスト実施（システムテスト3名＋模擬評価：開発系3部門・営業系1部門の受け入れテスト相当）
SmartHR設定の複雑さ
権限設定項目数 = 進行プロセス数 × 登場人物数 × 設定項目数。例：10 × 3 × 20 = 600項目を手動設定・手動テスト。一度運用開始すると期中の設定変更が困難なため、事前の完璧化が必要。
反省点
段階的導入の不足
マネージャーが制度を十分に理解し、部門内の運用設計を整えられる余力を確保した段階的導入が不足。前制度の軽量さとの相対的ボリューム差 + OKR新導入が重なり、負荷が大きかった。
リファレンスの情報設計不足
情報を手厚く整備した結果、「情報が多すぎてどこを見ればいいかわからない」状態を招いた。社員が制度を利用する際のストーリー・イベント目線での導線設計が不足していた。
運用後の課題
- 目標設定スキルの未熟さ: 軽量制度に慣れた社員が本格的な目標設定・運用に不慣れ
- レールを引く部分と引かない部分のバランス: 詳細化しすぎると「観点を元に自ら考える」姿勢が抜け落ちる。場所によっては意図的に「薄くする」選択もあり得る
現場駆動の取り組み
制度改定に対して現場が自発的に動いた事例：
- 制度もくもく会: 制度内容を読み合わせする会を現場自発で開催。複数部門に横展開
- 評価制度運用資料 現場版: 各部内のNotionに部門版制度ポータルを自発的に整備
- 個別の自発的インプット: Measure What Matters（OKR関連書籍）を自発的に読む社員が複数
今後の方針
- 評価制度サーベイを節目ごとに実施し、継続改善
- リファレンス導線の改善（アジャイルに小さく）
- 4Q（4〜6月）に初年度の総括と次年度大玉改善の検討
外部専門家
株式会社ワンネス・コンサルティングの宮川 淳哉先生（「人事評価の教科書」著者）に月次で相談しながら設計・運用に取り組んだ。