KPI マネジメント

KGI・CSF・KPI の三者を関係者全員で共有・実行・改善し続けるマネジメント手法（中尾隆一郎 定義）。

「KPI を設定する」だけでなく、ビジネス構造を数式でモデル化し、最重要プロセス（CSF）を特定して数値目標（KPI）に落とし込み、全員が自律的に動く組織をつくるプロセス全体を指す。

三者の定義

指標	正式名称	意味
KGI	Key Goal Indicator	最終的な目標数値（期末に達成したい最重要数値）
CSF	Critical Success Factor	最重要プロセス（現場がコントロールできる変数）
KPI	Key Performance Indicator	CSF の数値目標（KGI の先行指標）

関係性の図式

KGI（最終目標）
  ↑ 達成される
CSF（最重要プロセス）を実行すると
  ↑ 測定する
KPI（プロセスの数値目標）

逆に表現すると：「期末時点で KPI を達成していれば、結果として KGI は達成できている」。

8ステップの設計プロセス

1. KGI の確認（組織の目的地の明確化）
2. 現状との KGI ギャップ確認
3. ビジネスモデルの数式化（例: 売上 = アプローチ数 × CVR × 単価）
4. 定数と変数の分離（コントロール不能な定数を CSF 候補から除外）
5. 変数の中から CSF を1つ選択
6. KPI 数値の設定
7. KPI 悪化時の対策を事前設計（いつ・程度・施策・決裁者）
8. 全員への共有・実行・改善サイクル

CSF 選定の原則

• 現場がコントロールできることが必須要件
• 最も重要なプロセスを1つに絞る（複数設定は「最重要」の概念と矛盾する）
• 分母が変数になる指標（「率」）より分子が直接変数になる指標（「数」）を優先
  • 例: 「提案率」より「提案数」を CSF にする

KPI 悪化時の事前設計（ステップ7の詳細）

KPI マネジメントの実務上の肝。施策が始まる前に以下4点を確定する：

1. いつ（時期）
2. KPI がどれくらい悪くなったら（程度）
3. どうするのか（施策）
4. 最終判断者（決裁者）

同様に、施策の承認と同時に振り返り（いつ・誰が・何を・どうやって）も確定する。

全社展開の理想形

全従業員がKPIに興味を持って、それが悪化した場合に、各現場で打ち手を打ち始めている。

理想到達のステップ：

1. まず KGI 数値を全従業員が意識する
2. 担当サービスの CSF を全員が把握する
3. KPI 変化を見た現場が自律的に対策を立てる

具体的なビジネス数式の例

営業

売上 = アプローチ数（量）× CVR（歩留まり率）× 単価

変数の候補: アプローチ数・CVR・単価（値引き幅）→ 定数と変数を分離して CSF を1つ選ぶ

採用

採用数 = 応募数 × 1次面接通過率 × 2次面接通過率 × 最終面接通過率

採用の最重要 CSF: 採用選考スピード（内定承諾率に最も影響する要因）

TTP・TTPS との接続

KPI マネジメント文脈では、現場担当者がハイパフォーマーの行動（＝高い KPI を実現するプロセス）を TTP（徹底的にパクる）→ TTPS（徹底的にパクって進化させる） することで組織全体の CSF 実行レベルが底上げされる。

OKR との違い

	KPI マネジメント	OKR
目標の性質	現実的・達成可能	ストレッチ（60〜70%達成が理想）
プロセス重視	CSF（プロセス）を中心に設計	結果（Key Results）を中心に設計
先行指標	KPI が KGI の先行指標として機能	KR は成果指標（遅行指標になりやすい）
全員参加	全従業員が KPI を意識することが理想	チーム・組織単位が多い

KGI と OKR の Key Results の関係

KGI（Key Goal Indicator）は OKR の Key Results に相当する概念として捉えられることが多い。KPI マネジメントでは KGI（Goal）と KPI（Performance）を明確に区別する点が特徴的。

関連

• KGI（Key Goal Indicator）
• CSF（Critical Success Factor）
• TTP・TTPS
• OKR（目標管理）
• 中尾隆一郎
• 最高の結果を出すＫＰＩマネジメント
• 人材配置最適化 — KPI 設置による異動効果測定と連動
• 科学的人事 — データ基盤としての KPI 活用