組織開発（Organization Development）
組織がフィードバック情報を利用し、環境に合わせて適応・成長するために意図的に行われる活動（ナドラー定義）。単なる組織改革やチームビルディングとは異なり、データと対話の循環によって組織そのものの「自己変革能力」を育てることを目的とする。
2つのアプローチ
| 種別 | 特徴 | 代表手法 |
|---|---|---|
| 診断型組織開発 | データ収集→分析→フィードバック→対話の循環。量的・質的データを根拠として用いる | サーベイ・フィードバック、インタビュー診断 |
| 対話型組織開発 | 2000年代以降に隆盛。会話・ナラティブ・関係性を通じた変革 | AI（Appreciative Inquiry）、ワールドカフェ |
誤解に注意
「対話型組織開発」が隆盛した際、サーベイ・フィードバックは「非対話型の組織開発（対話のない組織開発）」というレッテルを貼られる傾向があった（中原 淳指摘）。しかしサーベイ・フィードバックは「見える化」と「ガチ対話」の両輪を持つ統合的手法であり、対話型の要素を本来的に含んでいる。
組織開発の土台：定点観測
組織開発において最も大切なことは、仕事がどんなに忙しくても複雑化する組織を客観的な視点から「定点観測」し、問題発生時にすぐ手を打てるようにしておくこと。
マネジメントの鉄則: 「見える化できないものは、マネージできない」
変革を阻む2つの「とらわれ」
職場で働く人々が変化を拒絶しやすい心理的要因：
- 職場の同調圧力 — 周囲に合わせる圧力
- 現状維持バイアス — 変化をリスクと感じる認知傾向
組織開発の介入はこれらを解除することが出発点になる。
成功する組織変革の10要因（米国経営学会）
- 問題に関するデータ（事実）を集める
- 変化に対する組織の準備度合いやタイミングを見極める
- 科学的知見に基づいた変革のための介入
- 効果的な変革のリーダーシップを開発する
- 説得力のある変革のビジョンを開発し伝える
- ソーシャルネットワークを用いて働きかけ、影響力を活用する
- 実施をサポートするために有効な実践を利用する
- 小さなプロセスと実験を促進する
- ゆっくり時間をかけて変革の進捗と成果を評価する
- 変革が効果を持続的に発揮できるように制度化する
日本の組織開発の課題
中原 淳によれば、日本では組織開発の高度プロフェッショナル教育が不足しており、グローバルスタンダードのテキストの日本語訳も長らく存在しなかった。
典型的な組織課題4類型
組織が抱える課題は似通っており、典型的なものは：
- コミュニケーション不足
- 方向性が見えない・合わない
- 長時間労働の常態化
- 個人の主体性・自律性の不足